ストレス対策には寒中水泳?

 Psychology Todayの記事「寒中水泳がストレス反応を改善する”How Cold Water Swimming Improves Stress Management”」から。

 日本だと寒中水泳の他にも滝行や水垢離(みずごり)がありますが本当に効果があるみたいです。
 サウナの後の水風呂が好きな人のハマる理由もこういう事なんでしょうね。

On receiving a distress signal about a threat (such as a stalking tiger, or a dunking in cold water), the hypothalamus triggers the sympathetic nervous system by causing a burst of epinephrine (aka adrenaline) to be released from the adrenal glands.
 脅威(虎が追いかけてくるもしくは冷たい水に落ちる)に関する苦痛信号を受信すると、視床下部は副腎から放出されるエピネフリン(別名アドレナリン)で交感神経系を活性化します。

 

The release of cortisol keeps the system revved up until the threat is perceived to have passed and action is no longer required, and then the para-sympathetic nervous system takes over and returns the body to a resting state.
 コルチゾールの放出は、脅威が通過したと見なされて行動が必要なくなるまでシステムを活性化させ続けます。その後、副交感神経系が引き継いで身体を休止状態に戻します。

 

 3分程度冷たい水に浸かると他のストレスへ対応する力も鍛えられるという研究結果が出ています。

A key study has shown that repeated three-minute dips in cold water over a period of time significantly reduces the adrenaline-driven sympathetic response to a different stressor and increases the para-sympathetic activity that calms the body down.
重要な研究結果として、ある期間にわたって冷たい水の中へ3分間漬かることを繰り返すと著しく異なるストレッサーへのアドレナリン主導の交感神経反応を減らして、そしてそれを静める副交感神経の活動を増やし、体を落ち着かせることを示しました。

 

 荒行的なものは終わった時の解放感で錯覚しているだけだと思っていたので、繰り返すことで副交感神経も鍛えられてリラックスすることが上手くなるとは意外でした。
 冷水だけではなく他のストレスに対しても対応力が上がるようです。

 現代人は飢餓や肉食獣に追われるような本当の命に関わるストレスを受けることがほとんどありません。そのために、日常生活のストレスを過大視しすぎて不安障害など健康を損ねることもあります。
 冷水浴で肉体的な命の危機につながるようなストレスもコントロール可能(乗り越えられる)と体感することでストレス全般に強くなれます。

 この話でシーナ・アイエンガーの「選択の科学」の冒頭で水槽に落ちてすぐに諦めて溺れ死んだネズミと、何時間も泳ぎ続けたネズミの違いを思い出しました。泳ぎ続けることができたネズミは事前に何度も水を掛けられて慣らされていたのです。

 根性論的なことは嫌いなのですが、社会的な慢性ストレスに強くなるためのトレーニングとして、自分でコントロールできてトレーニング後にはリラックスと回復がきちんとできる環境が整ているのなら荒行みたいなことも役立つのかと思いました。

参照
How Cold Water Swimming Improves Stress Management” Sarah Gingell 2019 Psychology Today
”‘Cross-adaptation’: habituation to short repeated cold-water immersions affects the response to acute hypoxia in humans
” Heather C Lunt 他 2010 The Journal of Physiology
Cold water immersion: kill or cure?” M. J. Tipton 2017 Experimental physiology 
選択の科学”シーナ・アイエンガー 2010 文藝春秋

薬でやる気にすることの功罪

 Scientific Americanの記事「人工的なやる気の問題”The Problem with Artificial Willpower “」から。

 コーヒーを常飲しているので、カフェインがやる気というか眠気を取って集中しやすい状態にしてくれているような気はします。コーヒーに頼ってる面もあるので、記事のように薬物で人為的にやる気にさせることの倫理的な側面を説かれるとちょっと気まずくなります。

 自分で自分に使うなら良いじゃないかというのはもちろんそうですが、 薬物を使って本人にとって価値のないことを強制する(ブラック企業の環境でも”働くことができる状態”にしてしまう)ことは、雇用関係が支配-被支配の関係になっている環境では危険だと思います。

Might we end up leading deeply inauthentic lives, using pharmaceutically-induced willpower to waft through a life that otherwise means nothing to us?
薬物によって誘導された意志力を使って意味のない人生を歩んでいくことは、自分にとって本物ではない人生を送ることになるのでしょうか。

 

 また、スマートドラッグ(日本国内では認可されていない)と呼ばれるものに認知機能を良くする(頭が良くなる)作用はないようです。 ただし使った本人は効果があったと信じ込んでしまいます。プラシーボで良いのならラムネをかじってた方が健康ですね。

These sentiments are in line with research suggesting that if these drugs have any impact at all, it’s largely subjective.
これらの感情は、これらの薬物が何らかの影響を及ぼした場合、それは主観的なものであることを示唆する研究と一致しています。

 

 たぶんモチベーションを上げる薬とは、嫌いなことを無理やりできるようになる薬ではなく、嫌いなものが好きになる惚れ薬じゃないでしょうか。それを使いたいかどうかは別問題ですが。
参照
The Problem with Artificial Willpower” Hazem Zohny  2015 scientific american
Enhancing Motivation by Use of Prescription Stimulants: The Ethics of Motivation Enhancement” Torben Kjærsgaard 2015
Objective and subjective cognitive enhancing effects of mixed amphetamine salts in healthy people” Irena Ilieva 他2012

ダイバーシティが活きるチーム

 Scientific Americanの記事「チームの多様性を活かす方法”How to Capitalize on Your Team’s Diversity”」から。

 

 ダイバーシティには基本的に賛成派です。
 ただし、とにかく違う属性の人を集めれば良いというものでもありません。場合によっては効率が落ちてしまいます。

 

Having diverse group members can also lower cohesion and raise conflict due to interpersonal differences. And so, sometimes, diverse groups actually underperform homogeneous groups on creative tasks.
 多様なグループメンバーを持つことは、個人間の違いによって結束力の低下や対立を引き起こす可能性もあります。そのため、場合によっては多様性をもつグループが創造的なタスクに関しては均一的なグループの結果を下回ることがあります。

 

 多様性と言うと性別や国籍が分かりやすいですが政治的信条の右派左派の違いでも、話しが続けられる関係を維持していれば 良い効果が出ます。
 さらに橋渡し役として、どちらにも属していないが両方について理解のある「カルチャーブローカー」になる人がチームにいればより理想的なのだと思います。

 

Specifically, groups need members who are prepared to think carefully about how to best facilitate interactions among people who have different backgrounds and may look at the world differently. People with multicultural experience are best suited to this task: They can act as a bridge between their teammates who have experience with only one culture represented in the team.
 具体的には、グループには異なった背景から世界を違った視点で見ているような人たち
の間で、やり取りを促進する方法について慎重に考える準備ができているメンバーが必要です。
 多文化の経験を持つ人はこのタスクに最も適しています。彼らはチームの主流であるひとつの文化だけ経験しているチームメイト同士の橋渡し役として働くことができます。

 

Cultural outsiders instead relied on their position as a neutral third party to draw information and ideas out of their teammates about their cultures. So, during the team discussions, they often asked the other team members questions and proactively invited them to share relevant cultural knowledge.
 文化的な部外者は、彼らの文化についてチームメイトから情報と考えを引き出すために、中立な第三者としての立場をとりました。
 そのため、チームディスカッションでは、他のチームメンバーに質問をしたり、関連する文化的知識を共有するように積極的に要請したりしました。

 

 

 記事からは離れますが、 ダイバーシティは国籍(文化)だけではなく性別や年代などの自分と違う属性を経験できないものも含まれているはずです。
 また、カルチャーブローカーになる人がいなくとも、メンバー各自に相手の話しを聞く姿勢と話せる心理的安全があれば創造性は高まります。
 同じ文化の人だからと言って、自分にとっての常識や暗黙の了解が通じるわけではありません。力関係で一方的に自分の常識を押し付けることがチームの創造性を殺します。
参照
How to Capitalize on Your Team’s Diversity”Francesca Gino 2018 
Cultural Brokerage and Creative Performance in Multicultural Teams” Sujin Jang 2017 Organization Science
How “cultural brokers” improve team creativity”Sujin Jang 2018 INSEAD
The Wisdom of Crowds Requires the Political Left and Right to Work Together”Dana G. Smith 2019 Scientific American

曖昧さを嫌う人、平気な人

 Psychology Todayの記事「あいまいさに強い欲求不満を感じますか”Very Frustrated by Ambiguity?”」を読んで。

 

 すぐに白黒の判断をつけて決断しないと気が済まない人もいれば、その場の状況に応じて場当たり的な対応でも気にしない人もいます。

 もし、マネージャーが納期間近になってから新しい要素を平気で入れるタイプなら、指示される部下は大変かもしれません。 
 しかし、事前に決めた計画表通りの進捗以外は受け入れられないようなら、柔軟性に欠けると評価が下がるでしょう。

 

 曖昧なものより決まっているものを好む性質を「認知的完結欲求 “need for closure:閉鎖性への欲求、認知的閉鎖欲求” (NFC)」 と言います。

 曖昧な状況にも平気なNFCの低い人は創造性が高い傾向にあります。逆にNFCの高い人は決まった仕事を確実にやってくれます。

For convergent tasks, more certain and defined in scope and outcome, high NFC people are likely to be more comfortable and may work better to completion.
 解決策がより確実で範囲と結果が明確になっている仕事では、NFCが高い人は快適に良い仕事を完成までやってくれるでしょう。

 

 組織で仕事をするには多様性としてもどちらの視点も必要です。
 ただし、内容によってはどうしても向き不向きがあるので、適材適所で異動できる環境なら理想ですね。
参照
Very Frustrated by Ambiguity?” Grant Hilary Brenner 2019
認知的完結欲求尺度 A.W.Kruglanski 他 2013
認知的完結欲求尺度の作成と信頼性・妥当性の検討」鈴木 公基, 桜井 茂男2003 J-Stage

独自性のためにできること

TED「独創的に考える人の驚くべき習慣”The surprising habits of original thinkers”

 

  • 成功した独自性のあるアイデアは膨大な数の失敗作の上にできている。
  • すぐに終わらして放置するのでもなく、締め切り直前に慌てて形にするのでもなく、 期間を置きつつ改善を加え続ける。
  • 何でも初期設定や人から提示されたものをそのまま受け入れるのではなく、自分にとって良いものを探す。

 

it’s about being the kind of person who takes the initiative to doubt the default and look for a better option.
初期設定(デフォルト)になっているものを疑って、より良い選択肢を探せる人になろうということです。

 

If you look across fields,the greatest originals are the ones who fail the most, because they’re the ones who try the most.
いろんな分野を見ると、最も偉大な独創的な人たちは最も失敗を重ねた人たちです。なぜなら彼らは最も挑戦した人たちだからです。

 

 創造性開発をテーマに研修をして、現場は新しいことを考えても上司(経営側)が受け容れられなくて頓挫するという話があります。独創性を育てられる環境も大切ですね。
参照
The surprising habits of original thinkers”Adam Grant TED2016

人を喜ばせることは色あせない

 Psychology Todayの記事「与えることは繰り返しても気分が良くなる”Repeated Giving Feels Good ”」を読んで。

 同じ経験から得られる幸福感は繰り返すと、慣れてしまい低下します。繰り返されると基準が上がるので最初ほど嬉しくないという経験があると思います。

 

Consistent with the idea that people adapt to repeated experiences, their happiness with the gift they got themselves went down each day.
人々が繰り返しの経験に適応するという考えと一致して、彼らが彼ら自身に与えた贈り物に対する彼らの幸せは毎日落ちました。

 

 この逓減効果は自分のためにお金を使った時と、寄付などで誰かのために使った場合では違いがあります。自分のためでは同じものを5日間続けて買うことで満足感を感じにくくなったのに、寄付では初日と同じくらいの満足感を得られました。(※参照1)

 

 実験自体には、自分のためでも毎日違うものを選ぶと満足感を損ねにくいのではとか、使う金額は影響しないのかとか、相手からの感謝の気持ちとか、結論に影響がでそうなことがいろいろと思い浮かびました。
 しかし、人を喜ばすことで嬉しくなる気持ちは繰り返しても変わらないと考えると人への親切のきっかけになりますね。
参照
1.”People Are Slow to Adapt to the Warm Glow of Giving” Ed O’Brien, Samantha Kassirer 2018
2.”Repeated Giving Feels Good ” Art Markman Ph.D. 2019

幸福に関しての75年間の研究結果

 TEDx「良い人生のために幸福に関する最も長いの研究からの教訓 ” What makes a good life? Lessons from the longest study on happiness ”」を見て。

 

 75年という長期にわたる素晴らしい研究だと思います。代々引き継いだ研究者、調査に参加し続けた被験者、切られることのなかった予算。これから同じ規模を想定して新しい研究を始めるにしてもハードルは高そうです。
 今からならオンラインでデータを取り扱うことで予算的にもデータの取り扱いにしても楽にはなるんでしょうか。

 この75年間での研究結果として、良い人間関係が幸福を作るという結論は直感的にも納得しやすいものです。

 

The people who were the most satisfied in their relationships at age 50 were the healthiest at age 80.
50才で最も幸せな人間関係にいた人が 80才になっても一番健康だった

But over and over, over these 75 years, our study has shown that the people who fared the best were the people who leaned in to relationships, with family, with friends, with community.
私たちの75年間の研究で繰り返し示されたのは最も幸せに過ごして来た人とは、人間関係に頼った人々だという事でした。それは家族や友達、コミュニティだったり様々です。

 

 この結果に懐疑的な意見もあったようですが、金銭的な満足や社会的な成功よりも良い人間関係が肉体的にも精神的にも幸福感に関係していることは確かなようです。

 

  私たちが主観的幸福を最優先の価値観とすると、生活の便利さ(技術開発、費用対効果etc…)を一旦脇に置くことができるようになるのでしょうか。
参照
What makes a good life? Lessons from the longest study on happiness” Robert Waldinger 2015 TEDxBeaconStreet
Harvard Second Generation Study

精神的に健康な人

 Quick and Dirtytips.comの記事「精神的に健康な人の7つの信念 ” 7 Beliefs of Emotionally Healthy People ”」を読んで。

 いい加減は良い加減とも言ったりもしますが、完璧主義は精神的にも健康に悪いですね。
 7つ全てをいつでもできてる必要はないと記事でも言っています。
 逆にこのうちのどれかが絶対に受け入れられないような気分の時は、ちょっと休んでみる必要がありそうです。

 気にいったのは3番の「自分を笑い飛ばせる“I can laugh at myself.”」

George W. Bush famously said to the Yale graduating class, “To those of you who received honors, awards, and distinctions, I say, well done. And to the C students — I say, you, too, can be President of the United States.”
ジョージ.W.ブッシュがエール大学の卒業生におこなったスピーチが有名です。「優秀な成績を修め表彰され栄誉を得た皆さん。おめでとう素晴らしい。 そしてCクラスだった生徒諸君にもひと言、君たちもアメリカ大統領になることができるでしょう」

 成功して余裕のある時にはできそうですが、不遇な時や失敗したときにでもこれを忘れない余裕を持てるようになりたいですね。

参照
7 Beliefs of Emotionally Healthy People”Ellen Hendriksen 2018.12月

能力の発揮できない、したくない?

 Harvard Business review「技能のある従業員が能力を発揮できない四つの理由”4 Reasons Talented Employees Don’t Reach Their Potential”」を読んで。

 仕事をこなす技能を持っていることとその能力を充分に発揮しているかは別の話です。
 本人の気持ちの問題もあれば、状況や環境でできなくなっているのかもしれません。
 場合によっては上司との相性が悪かったり、上司の側に問題があることも考えられます。

 リーダー(直接の上司ではない)から見て能力を発揮できていないと思った時に介入の視点としてこの4通りの切り口は役立ちそうです。
 だからと言ってすぐに解決できる話でもないんですが。
 
 ざっくり訳すとこんな感じです。
  ●仕事への適正
  ●ダメな上司
  ●社内の人間関係
  ●プライベートな原因
 詳細は原文をご覧ください。

 

 記事からは離れますが、多くの方にお伺いしているとこの二つもあると感じています。
 ●やっても良いことがない。
  能力を発揮して頑張ってもほめられない、さらに過大な要求をされる。
 ●このぐらいやっていれば十分と思っている。
  報酬に見合った仕事はしている。所掌はこの範囲までと自分で区切っている。

 やる気の問題ともいわれますがこっちのほうがまだ解決の糸口があります。

参照
4 Reasons Talented Employees Don’t Reach Their Potential” Tomas Chamorro-Premuzic 2019.3

みんなが楽しく働く(※Netflixの社風の場合

 TED「みんなが楽しんで働く会社を作る8つの方法”8 lessons on building a company people enjoy working for”」

 Netflix の人事担当役員だったパティ・マッコードの動画です。5分くらいの短い動画なので気軽に見てください。
 TEDシリーズのDropboxが提供しているThe Way We Workの中のひとつで、通常の大勢の前で発表している動画とはスタイルが違います。

 Netflixは会社として目指していて社員に求めるカルチャー(https://jobs.netflix.com/culture)をかなりはっきり示しています。

 優秀な人には高給を払うが仕事ができなければクビという日本ではなかなか実現しにくい部分があります。

So the idea of keeping people for the sake of keeping them really hurts both of us. Instead, what if we created companies that were great places to be from?
引き留めるために彼らを引き留めるというのは両者を本当に傷つけることになります。それよりも、出身地として素晴らしい会社を目指してはどうでしょう?

 このマッコードさんも最終的に Netflix を去ることになってしまいました。それでも去年「NETFLIXの最強人事戦略」も出版されています。
 
 もちろん納得できる良いことも言っています。ただ、海外のリーダーシップや人事制度は前提条件となる文化や法律が違っているので、そのまま持ち込むのではなく自分たちの組織に適用できるのか吟味する必要があります。

 

参照
8 lessons on building a company people enjoy working for” Patty McCord 2019
https://jobs.netflix.com/culture
NETFLIXの最強人事戦略 自由と責任の文化を築くパティ・マッコード