自由な発想を受け容れられる器が必要

 Psychology Todayの記事「20・30代に必要な思考法”Millennials and Gen Z Need Training in This One Skill Set”」を読んで。
(Millennials and Gen Z :1980年代前半から90年代半ば生まれと90年代半ばから2000年代前半生まれの世代)

 一般的に創造性や自由な発想力があって新しいアイデアを思いつける人を組織は求めます。

LinkedIn named creativity as the top skill needed in business in 2018, and CEOs and hiring managers have been saying the same for at least a decade. Yet, the thinking skills exercised in passing standardized tests do not include the robust original problem solving that is creative thinking.
LinkedIn は2018年にビジネスで必要とされる最高のスキルとして創造性を挙げました、そしてCEOと雇用マネージャは少なくとも10年間同じことを言っていました。それでも、標準化されたテストに合格するのに役立つ思考スキルには、創造的思考である堅牢な独自の問題解決は含まれていません。

 ただし組織が硬直化していて、そのアイデアを許容する雰囲気がなければ誰も積極的に発言しようとはしません。
 以前から続いていることをそのまま続ける前例踏襲が自分にとって一番安全だと思えば、わざわざ失敗の危険がある新しい方法を選ぼうとする人は稀です。

 もちろん創造性もトレーニングで高めることはできます。
 同時に個人の努力や才能だけを当てにするよりも、全員が自由闊達に意見交換ができる関係や心理的安全性の高い組織風土を育てておいた方が組織全体の底上げになります。
参照
Millennials and Gen Z Need Training in This One Skill Set” Kathryn Haydon MSc 2019 Psychology Today

社内での協働と競争について

 Psychology Todayの記事「協働相手が競争相手に変わるとき”When Collaborators Turn Into Competitors”」を読んで。

 働き方改革と世間ではよく言われていますが、先日某所でお会いした管理職の方の話しです。
 その組織では働き方改革推進のために部署ごとに残業時間の削減率が一覧の棒グラフで張り出されるそうです。
 他部署と競争意識を持たせて削減する目論見なのは分かります。今のところはこの競争意識を刺激する方法もうまく機能しているそうです。
 でも、本来であれば全社で取り組んで残業時間の不公平をなくして削減していく方が良いはずなのに、この方法では全体最適ではなく部分最適で自分の部署を優先して残業時間を減らすような方法を取りかねません。
 もしくは見かけ上の残業を減らすために隠れ残業が横行してしまうような危惧もあります。
 本来ならば全ての働く人の負担を減らすことが働き方改革の趣旨のはずなのに、一部の人にしわ寄せが行くようでは本末転倒でしょう 。

 

Collaborating with people pursuing the same outcomes as you—whether that’s at school in a study group, at work with others trying to climb the corporate ladder, or something more personal, like trying to achieve a fitness goal—can be motivating.
 学校での勉強や会社内で昇進のために働いたり、フィットネスで目標を達成しようとするような個人的な取り組みでも、あなたと同じ目標を目指す人々とコラボレーションすることはやる気につながります。

 

But, at some point, this collective focus has another impact on participants—individuals pursuing similar goals start comparing themselves to each other.
しかし、ある時点で、この集合的な焦点が参加者に別の影響を与えます。同様の目標を追求している個人は、お互いを比較し始めます。

However, these competitive feelings may also create a sense of “pseudo-competition.”
しかし、これらの競争的感情は「疑似競争」という感覚を生み出す可能性もあります。

 

As the “competition” increases, people perceive their counterparts as a threat to their goal performance. At that point, the focus shifts from collaboration to earning positional gain against others. That’s when collaborators can turn into backstabbers.
「競争」が激化するにつれて、人々は相手を自分の目標達成への脅威と捉えています。その時点で、焦点はコラボレーションから他の人より有利な立場を得ることに変わります。協働者が裏切者に変わるのはそのときです。

 

There’s a cost to the individual and potentially the group when collaborators become pseudo-opponents. Harming others’ performance is likely to create hurt feelings, anger, and distrust. The negative consequences of sabotage on one’s own goal are clear; what we also can’t ignore are the potential negative interpersonal consequences among collaborators and teammates.
 協働相手が疑似的な競争相手になると、個人そして場合によってはグループにコストがかかります。他人のパフォーマンスを損なうと気持ちを傷つけたり怒りや不信感が生じる可能性があります。サボタージュが自分の目標に悪影響を及ぼしていることは明らかです。また、協働相手やチームメイトとの人間関係への悪影響も無視できないものです。

 
 残業時間はもちろん一つの指標になると思いますが、仕事や職場への満足度ややりがい充実感といった従業員満足度(Employee Satisfaction)も指標となります。

 他人の足を引っ張ってでも自分の目標達成を優先したくなるような制度や仕組みを作らないように慎重な取り組みが必要です。

参照
When Collaborators Turn Into Competitors” Szu-chi Huang Ph.D. 2019 Psychology Today
働き方改革特設サイト(厚生労働省)
囚人のジレンマ